Интервью с создателем бренда Dendy История культовой в России игровой консоли. Часть 2

.

Действительно, занять первенство среди всех, кто мог повторить ваш бизнес, — это главная задача. Но почти так же сложно удержать лидерство. Что делали для того, чтобы закрепиться на вершине?

Мы регулярно исследовали рынок, и по нашим данным, контролировали около 70% рынка видеоигр в стране. Остальные 30% — это альтернативные поставки, которые не имели к нам никакого отношения. Главная проблема была в том, что рынок стремительно рос. Спрос увеличивался в течение нескольких лет и, чтобы удержать первенство, нам приходилось захватывать всё новые площадки.

Мы уделяли много внимания дилерской сети: проводили семинары, искали новых партнёров в тех регионах, где наша продукция не была представлена. В какой-то момент мы приняли решение о создании фирменных магазинов в регионах. Всего было открыто около 10 дочерних компаний, а их персонал набирался дистанционно. То есть мы объявили конкурс на должность директоров «дочек» Dendy. Выиграли где-то 20 человек, мы их обучили и отправили управлять магазинами. Это позволило структурировать продажи в регионах. Доходы от этих торговых точек были, конечно, выше, чем через других дилеров.

Вы как-то упомянули, что особым вызовом стали переговоры с рынком Лужники.

Лужники служили центром оптовых закупок для многих региональных компаний. Там торговали и нашей продукцией, но мы совсем не контролировали цены. Оптовики покупали Dendy за большие деньги, чем у нас. К тому же, те, кто продавал консоли в Лужниках, занимались этим параллельно с реализацией другого товара, то есть их не заботило, сколько именно приставок они продадут.

Договориться с ними было невозможно. Администрация рынка жила своей жизнью, а бандиты, которые его контролировали, — своей. Попасть туда было чертовски сложно. Нам пришлось спланировать целую операцию для налаживания работы в Лужниках. Мы купили место для торговли на рынке, совершенно незаметное. Тем не менее, привезли туда целую фуру с консолями, повесили вывеску и открыли торговлю по нашим оптовым ценам. Она была раза в два-три ниже, чем в среднем по Лужникам. Началась нервная война.

Те, кто продавал приставки ранее, обратились к своим бандитам, а они попросили администрацию прекратить продажу приставок на всём рынке, чтобы нас оттуда выкинуть

И вот, недели через две после начала работы, администрация Лужников объявляет, что продажа консолей прекращается. Ребята пришли ко мне и спросили: «Что делать?»

Я договорился с милицией и ответил: «Торгуйте. Просто торгуйте». В тот день, когда все сняли приставки с продажи, наши ребята открыли фуру и продолжили реализовывать товар. К ним, естественно, быстро подошли бритоголовые администраторы с вопросом, почему мы нарушаем приказ руководства рынка. Наши ребята просто тыкнули пальцем в небо и сказали: «Там договорились». И, вы знаете, сработало. То есть неделю мы были единственными, кто торговал консолями на рынке.

Мы сбили цены на приставки и через неделю с нами пришли «договариваться». Я тогда лично объяснял, что Лужники находятся от нашего центрального склада в пяти минутах езды.

Я сказал: «Если вы хотите заработать, то вы берёте у меня на складе 10 приставок и продаёте. А потом снова берёте коробку со склада. Вы можете вложить 300 долларов и прокрутить их несколько раз в день. Зачем вам зарабатывать на одной приставке 30 долларов, но продавать три штуки? Зарабатывайте пять, но продавайте в день по 100-200 штук»

И когда они попробовали это делать, им очень понравилось. У них очень быстро появились на рынке специализированные ларьки. Собственная торговля Dendy просуществовала там где-то месяц, а потом мы убрали контейнер за ненадобностью. Надо сказать, что в регионы с рынка уходило огромное количество консолей. Напрямую туда мы продавали только свои дилерам, а тем, кто с нами не сотрудничал, приходилось платить чуть больше.

Возвращаясь к теме конкуренции на рынке, который Dendy же и формировал. Как уживались с ними?

Конечно конкурентами были не только те, кто возил в Россию безымянные приставки, но и компании которые продавали консоли под собственными брендами. Все видели, как это хорошо получается у нас, и было бы странно, если бы никто не пытался повторить.

Всех я сейчас не вспомню, но первой, кажется, это сделала компания Lamport. Она образовалась из Steepler: Вячеслав Улендеев покинул фирму и основал Lamport. Её первой консолью стала Kenga. Она имела своеобразный формат, но, тем не менее, эта была та же Nintendo. Насколько я знаю, особой прибыли проект не принёс и просуществовал не очень долго.

Я помню ещё Bitman. Он вышел с помпой. Его создал один из конкурентов Steepler, но я, честно говоря, не чувствовал, чтобы Bitman или Kenga дышали нам в затылок. Но они существовали в рекламном поле и пытались что-то продавать. Нам не пришлось их замечать, потому что они не контролировали существенной доли рынка.

Наверное, самой большой проблемой были поддельные приставки Dendy, которые появились года через два. То есть люди стали возить такие же консоли, с нашим логотипом. В Москву они почти не попадали, продавались в основном в регионах. Там как-то наши дилеры сами разбирались.

Понятно, что у нас был «клон» Nintendo, но мы также имели защищённую торговую марку. Наша юридическая служба занималась теми случаями, когда на прилавках обнаруживались коробки с торговой маркой Dendy, но эти конкуренты не наносили нам особого ущерба.

Насколько я знаю, у вас появился и более серьезный конкурент чем Kenga — «Сюбор»?

Мало кто знает, что для бизнеса Dendy это был знаковый момент, как и выпуск консоли Junior. Всё началось в декабре 1994 года. Тогда продажи электроники по всей России сильно упали, в то время как перед Новым Годом все, напротив, ожидают роста. Наши продажи были чуть хуже, чем годом ранее, но всё равно оставались достаточно высокими. Мы не обратили внимания на то, что торговля на «Горбушке» очень сильно «просела».

Но уже в январе 1995 года наши продажи также сильно упали и не восстановились в феврале и марте. К этому времени все консоли мы привозили в Россию по морю, ведь это самый дешёвый способ доставки. А ещё мы размещали заказы на тайваньских фабриках. Их объёмы составляли около 70-80 тысяч консолей — именно столько мы планировали продавать каждый месяц. Все заказы были частично проавансированны. А продажи в это время упали до 20-30 тысяч приставок. То есть каждый месяц на складах накапливалось порядка 40-50 тысяч непроданных консолей.

Мы принялись снижать цены, но конкуренты делали это активнее, ниже того порога, который мы могли позволить. Оптовые цены, например, мы снизили до 16-17 долларов за штуку — это была себестоимость. Конкуренты же понижали до 10-11 долларов.

Я стал разбираться, откуда у них такие цены. Выяснилось следующее: все наши конкуренты уже давно покупали консоли в Китае, а мы исторически закупались на Тайване, потому что в КНР в 1992 году было плохое качество, но к 1994-му оно выросло. Наш отдел закупки это дело не отследил

Более того, на рынок вышла фирма «Сюбор» и её консоли были великолепного качества, даже лучше нашего. Оказалось, что эта компания обращалась в наш отдел закупки ещё в 1994 году, но ребята их проигнорировали, посчитав, что с китайцами бизнес не сделаешь. Тогда «Сюбор», которую поддерживало китайское правительство, организовала представительство в Москве и стала демпинговать. Не она была причиной демпинга на рынке, но компания попала в хорошее время.

В апреле руководство «Сюбор» пришло к нам знакомиться. Оно предлагало нам перенести производство на свою фабрику. Цена каждой консоли при этом составила бы 8-9 долларов, при том, что мы в том время покупали по 12 долларов. Это было интересно, но я понимал, что они — серьёзный конкурент, который будет и дальше развиваться на рынке под своим брендом.

Поговорив с ними один день, я предложил принципиально другую сделку: мы размещаем своё производство консолей Dendy на их заводе, а они отдают нам эксклюзивные права на продажу приставок «Сюбор». Сказать, что они разнервничались — это ничего не сказать. Московские представители «Сюбор» стали убеждать своих китайских боссов не соглашаться, но те спросили: «Сколько вы будете заказывать?». Я сказал, что смогу разместить у них на заводе заказ на 80 тысяч Dendy и продать ещё около 40 тысяч «Сюборов». Тогда они отбросили все сомнения. Мы поторговались и пришли к чему-то вроде 7 долларов за одну консоль.

Дальше происходило следующее. У нас было много неликвидов на складах. Я дал команду сбить оптовые цены долларов до десяти и продавать в убыток. Зато так мы избавлялись от излишков на складах. Кроме того, за счёт низкой цены мы за лето восстановили дилерскую сеть. Когда в июле-августе нам пришли первые «Сюборы» и Dendy, произведённые на китайских заводах, мы начали торговать в плюс.

Надо сказать, что в то время, если вы хотели продать что-то в декабре, надо было размещать заказы в октябре. То есть нужно время на сам заказ, на производство, доставку и так далее. Те, кто ничего не заказал в октябре, в декабре ничего не имели. Поэтому в середине октября, когда мы контролировали порядка 80% рынка, я совершенно спокойно поднял цены на приставки, и подготовиться к Новому Году, можно было, лишь купив консоль у нас. Но в итоге выиграли все, потому что демпинг закончился.

За полтора месяца мы отбили все потери, которые были до того и в очередной раз вернулись на позицию лидера рынка

Позже вы запустили собственную телепередачу «Dendy — новая реальность» и журнал «Великий дракон». Наверное, такое проникновение во все сферы и позволило консоли стать культовой?

Для того, чтобы создать имидж бренда, нужно работать по всем направлениям. Нельзя сказать, что передача или журнал стали толчком для бренда. Здесь важно всё: и работа с дилерской сетью, и поддержание имиджа магазинов, их оформление, реклама, даже доставка на дом и гарантийное обслуживание.

Когда мы переехали в офис на Петровке, мы снимали один этаж в здании, которое арендовала у правительства Москвы редакция журнала «Видео-асс». Мы довольно быстро с ними подружились и договорились об издании журнала. Летом 1993 года, когда начались массовые продажи, я понял, что собственная пресса с названием «Dendy» нам просто необходима.

К сожалению, первые несколько номеров были напечатаны совершенно по-советски. Качество печати было посредственным. Через несколько месяцев я настоял, чтобы они перенесли печать журнала в Финляндию. Тогда журнал стал выглядеть гораздо лучше. Хотя его производство было достаточно затратным, издатель постоянно жаловался, что он плохо продаётся, что остаются неликвиды. Не потому, что издатель жулил, хотя наверняка было и такое, но в первую очередь потому, что он просто не умел распространять журнал. Но для нас это была дополнительная работа отдела маркетинга. Мы, условно говоря, отдали его на аутсорс, к сожалению, не очень удачный.

А передача?

С ней ситуация была похожая. Идея о её создании у меня возникла во время очередного разговора с Юрием Заполем. Он помог договориться об эфирном времени. Название «Новая реальность» появилось не сразу, а только после того, как мы сняли первый ролик для Dendy. Тогда была очень популярна тема виртуальной реальности, но «Dendy — виртуальная реальность» звучало не очень хорошо. Я не помню, кто в итоге предложил «новая реальность», но мне это название сразу понравилось, и я его утвердил.

Мы полностью финансировали передачу. Вначале речь шла о 40-50 тысячах долларов за один выпуск, но потом цена выросла до сотен тысяч. Именно из-за этого передача и исчезла из эфира

Но несмотря на всё, я считаю, что все наши затраты и усилия окупились. Во-первых, Сергей Супонев был гениальным ведущим. Во-вторых, журнал был очень популярен среди игроков. И то, и другое помогло развитию бренда.

После таких успехов в Steepler стали смотреть на вас иначе?

Трудно сказать, никогда об этом не задумывался. У меня было много друзей в компании, я хорошо общался с акционерами. Ну да, нас попросили уехать из основного офиса в 1993 году, но уже к концу года мы сделали почти 20 миллионов долларов оборота и я думаю, что это говорило само за себя.

У Steepler была своя жизнь, а у нас — своя. И хотя Dendy юридически была частью компании, фактически мы существовали отдельно. У нас было своё финансирование, свои закупки, своя команда. А Steepler прекрасно развивалась сама. Просто каждый делал своё дело и у всех оно получалось.

В 1994 году вы всё-таки стали полноправным акционером предприятия. Что послужило толчком к реструктуризации?

В 1993 году, пока мы занимались формированием имиджа на рынке, в Steepler происходили бурные события между акционерами и подразделениями. Тогда же среди акционеров произошёл раскол, многие люди покинули компанию. Но на нас это никак не сказывалось.

Тем не менее, когда финансовые проблемы Steepler достигли какого-то предела, акционеры компании выделили Dendy в отдельный бизнес, 30% которого решили продать «Инкомбанку». Последний полностью профинансировал весь оборотный капитал Dendy, а Steepler вывел из него свои средства. Мы получили эти деньги на условиях кредита с сумасшедшей ставкой — порядка 35% годовых. А поскольку Steepler получил гораздо больше денег, чем было в оборотном капитале, мы платили практически двойную норму по процентам.

В организационном смысле изменения выглядели следующим образом. Пока шёл аудит фирмы Dendy, мы много дискутировали с Андреем Чеглаковым, который курировал наш бизнес и вообще все финансовые дела Steepler, о том, как выстроить компанию. Было понятно, что Dendy нужно было выделить, но я был категорически против того, чтобы отдавать розничную сеть. В итоге мы сошлись на том, что из Steepler выделят отдельно Dendy, которая будет торговать оптом, и отдельно — для розничных продаж через московские магазины. Во второй я получил долю, а в первую влил деньги «Инкомбанк».

Финансовые проблемы Steepler каким-то образом сказались на деятельности Dendy в будущем?

Конечно. И самым критичным образом. Сначала Steepler продал долю Dendy «Инкомбанку». Потом, в 1995 году, мы по каким-то причинам отдавали в Steepler часть своей прибыли, не имея возможности её реинвестировать.

Самая большая проблема началась в 1996 году, когда Steepler фактически прекращал свою деятельность, вся выручка Dendy шла на погашение его долгов. У нас просто не осталось денег на закупки, все оборотные средства были вынуты

Розничная сеть работала успешно, мы начали её перепрофилировать, продавать обычные детские игрушки, а вот оптовые закупки, спрос на которые по-прежнему был очень высоким, мы не могли поддерживать. Какое-то время мы ещё брали товар на реализацию в Китае, но потом и это закончилось.

Я не знаю конкретной причины, по которой Steepler так быстро ушёл с рынка. Мне представляется, что в основе лежала какая-то серьёзная финансовая неэффективность многих подразделений компании. Так что, решая свои проблемы, Steepler похоронил Dendy. Как сказал Тарас Бульба: «Я тебя породил, я тебя и убью».

На пике популярности Dendy на вас даже вышла Nintendo of America и предложила встречу. Не было опасений, что она может плохо закончиться?

Нельзя сказать, что это была инициатива Nintendo. Весь 1994 год мы пытались выйти на её руководство или на руководство Sega, чтобы легально торговать 16-ти битными консолями. Sega — очень консервативная компания и она никак не реагировала на наши попытки наладить контакты. А попытки выйти на Nintendo у нас были через Германию. У Steepler там был свой офис, и его сотрудники активно «атаковали» Nintendo of Europe, чтобы наладить сотрудничество.

Во второй половине 1994 года мне неожиданно позвонили из Nintendo of Europe. Это был какой-то консультант, который был очень близок с американским подразделением. Он нас и вывел на Nintendo of America. Мне позвонили и сказали, что меня приглашают на встречу в Сиэтле. Я позвонил своим адвокатам.

В США наши интересы представлял Мэтью Лефландер, который сразу спросил меня, уверен ли я в том, что вообще вернусь из Соединённых Штатов, ведь мы продавали «пиратскую» продукцию

Мы договорились, что Лефландер сам позвонит приглашающей стороне и задаст несколько контрольных вопросов. Они ему гарантировали, что меня не будут «атаковать» и сказали, что Nintendo of America заинтересована в сотрудничестве. Я встретился с руководством компании два раза, и мы договорились о сотрудничестве. В контракте, который мы подписали, Nintendo of America официально согласилась, что никогда не будет предъявлять к нам претензии по поводу тех «клонов» восьмибитных консолей, которые мы уже сделали и тех, которые мы будем делать в будущем.

Как прошли переговоры? Чего добивались вы сами, что хотели получить боссы Nintendo?

Nintendo было интересно выйти на российский рынок. Не думаю, что они видели в этом какую-то финансовую перспективу. Они просто хотели попробовать. Формально наш рынок относился к азиатскому, за который отвечала не Nintendo of America. А европейское отделение компании считало, что Москва — это европейский рынок. Поэтому было много споров о том, что нужно выпускать в России: Super Famicom или SNES.

Вообще всё упёрлось в технологию поставок. Мы не могли работать по тем стандартам, по которым работала Nintendo: то есть, заказывать за полгода какое-то количество приставок и быть уверенными, что сможем их продать, участвовать в релизах игр, делать локальную рекламу для них. Мы объяснили им структуру нашего бизнеса, рассказали, сколько консолей и картриджей сможем продать. С точки зрения оборотов Nintendo — это были незначительные цифры. Но компания просто хотела выйти на наш рынок. И, может быть, «щёлкнуть по носу» Sega.

А мы хотели вывести на рынок новую консоль, получить поддержку такого мощного производителя, в том числе и рекламную. Ну и заодно решить проблему потенциального преследования со стороны Nintendo за продажу «клонов». Так что мы, в общем, своего добились.

Выходит, их не столько волновало распространение «пиратских» версий своих консолей, сколько нераспространение продукции конкурента?

Нужно понимать, что восьмибитный рынок их уже совершенно не интересовал. Я не уверен даже, что они тогда выпускали такие консоли. Теоретически, они, наверное, должны были бороться с пиратством, но, по сути, понимали, что эти продажи только раскачивают рынок перед приходом на него 16-ти битных консолей. Поэтому они так легко пошли на «индульгенцию» за продажу «клонов».

По поводу консолей конкурентов. Да, тогда это была серьёзная проблема во взаимоотношении Sega и Nintendo. Обе компании заняли разные рынки, поэтому для Nintendo сотрудничество с нами в каком-то смысле было делом принципа. Думаю, что их действительно волновало нераспространение Sega в России. По крайней мере, они поставили нам жёсткое условие: если мы торгуем продукцией Nintendo, то, во-первых, она должна быть легальной, а во-вторых, мы вообще не должны были торговать консолями от Sega, даже их «клонами». Это условие было прописано в контракте. А ведь мы контролировали 70% рынка, так что для Nintendo в таком ограничении был смысл.

Несмотря на невероятные предпосылки, дело не взлетело.

Так ведь и не было никаких предпосылок. Они сделали нам существенное исключение с точки зрения организации поставок. Нам не нужно было заказывать консоли с фабрики за полгода — Nintendo of Europe поставляла нам устройства из своих запасов. Нам не нужно было много консолей.

В декабре мы устроили мощную рекламную кампанию, стали продавать SNES. Но случилась проблема с поставкой картриджей. В декабре мы продали больше 10 тысяч консолей, а грузовики с играми застряли на таможне и пришли только после Нового года.

Я до сих пор с трудом представляю, что говорили родители своим детям, когда покупали им консоль без игры в качестве подарка. Конечно, все купили в январе, но ведь «дорога ложка к обеду».

Дальше — больше. Когда у нас закончились консоли SNES, Nintendo of Europe не смогла нам поставить их в течение нескольких месяцев, нарушив тем самым контракт. Так что всё как-то не сложилось. Но, невзирая на сумбур с первыми продажами, основная причина того, что консоль не получила распространения в России — это цена. Особенно дорогими были игры. А Sega Mega Drive, как оригинальная, так и контрафактная, была намного доступнее. То есть, SNES были престижней благодаря нашей рекламе, а приставки от Sega были просто дешевле.

Пробовали стать официальным партнёром Sega?

До контракта с Nintendo пробовали, но японцы отправили нас в Россию, где у Sega был партнер — фирма Nissho Iwai. Эти компании связывали какие-то непонятные японские родственные отношения, но Nissho Iwai были вообще невменяемые тормоза, и до переговоров дело не дошло.

Пока контракт с Nintendo в течение полугода разумно исполнялся, мы не пробовали связаться с Sega — на этот счёт в документах были прописаны довольно жёсткие ограничения. А когда партнёрство с Nintendo пошатнулось, мы поняли, что продавать легальные Mega Drive может быть даже менее прибыльно. Ведь копий SNES и «пиратских» картриджей для неё в России практически не было, а вот копий консолей от Sega и контрафактных игр было полно. То есть продавать легальные Mega Drive в России — это самоубийство.

Мы продавали и оригинальные консоли от Sega, и копии. Вот, кстати, прикол: оригинальные Sega Mega Drive имели в комплекте один джойстик и производились на заводах в Китае. На них честно было написано: «Made in China». Клоны тоже делали в Китае, но там уже на коробках и на всех устройствах был написано: «Made in Japan», а ещё и джойстиков было два! Вот, представьте, вы подходите в магазине к прилавку и сравниваете две коробки, разве вы поверите, что с одним джойстиком и «Made in China» это оригинал? Конечно, нет. Поэтому копии продавались гораздо лучше оригинала. Картриджи мы тоже продавали. Приставки Mega Drive были достаточно популярны, но вот связаться с компанией мы больше не пробовали.

Кстати, Sega сама вышла на связь через год-два, потому что торговая марка Mega Drive была зарегистрирована на фирму Dendy, а Sega наконец-то проснулась и решила открыть в России представительство. А поскольку мы Mega Drive определенное время рекламировали, то отсудить права на торговую марку Sega у нас не смогла. Впрочем, мы не мешали им торговать в России, но и они нас не трогали, потому что мы-то их вполне могли «закрыть» на рынке. Так что в итоге с Sega у нас сложился вооруженный нейтралитет.

Заниматься только консолями, очевидно, становилось сложно. Почему вы не переквалифицировали бизнес, пользуясь таким раскрученным брендом?

В 1995 году было множество идей об открытии новых торговых линеек. Мы думали продавать, например, DVD-плееры или какую-то акустику. Но в то же время начал «сыпаться» Steepler и в 1996 году эта история окончательно закончилась. То есть у Dendy просто не было возможности развиваться.

Исключение составляли московские магазины, которые торговали и обычными игрушками, и видеоиграми. Эти торговые точки неплохо себя чувствовали вплоть до кризиса 1998 года.

Виктор, а вы сами увлечённым геймером всё-таки никогда не были? Не хотели делать игры, не увлекались ими?

За всю свою жизнь я увлекался только «Тетрисом» и «Арканоидом» и, честно сказать, в игры-то больше не играл. Жена очень активно играла в Super Mario и немножко в Donkey Kong. Я только присутствовал. Не очень-то разбираюсь в играх.